Porter contó cinco fuerzas. En América Latina hay una sexta.

En marzo de 2025 México publicó un conjunto de leyes nuevas para su sector eléctrico

En marzo de 2025 México publicó un conjunto de leyes nuevas para su sector eléctrico. Una línea define el mercado entero: al menos 54% de la energía que se inyecta anualmente a la red debe provenir del Estado.

No es una tarifa. No es un subsidio. Es una asignación de participación de mercado por ley.

A partir de ese texto, la generación privada quedó acotada a esquemas específicos —generación distribuida, autoconsumo, producción de largo plazo exclusiva para CFE, inversión mixta con la empresa pública como socia mayoritaria, y venta al mercado mayorista con contratos bilaterales—. La transmisión y la distribución quedaron cerradas a la participación privada.

Cualquier modelo financiero de un desarrollador renovable en México, hecho seis meses antes, quedó obsoleto. No por un competidor. No por un sustituto. Por un artículo.

La tesis original describe una industria, no un país

Michael Porter publicó en marzo-abril de 1979, en Harvard Business Review, el marco que desde entonces se enseña en todas las escuelas de negocios del mundo: la competencia en una industria está determinada por cinco fuerzas —la rivalidad entre competidores, la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores—. Entender esas fuerzas permite ubicarse en una posición más defendible.

El marco es sólido y sigue siendo útil. Su limitación acá no es analítica: es geográfica.

Porter escribió desde una economía donde el Estado es un árbitro con reglas relativamente estables, con horizonte legislativo predecible, con tribunales que resuelven en plazos conocidos y sin participación accionaria dominante en las industrias que regula. En ese contexto, tratar al gobierno como parte del entorno y no como un actor es razonable: modifica el campo de juego lentamente y desde afuera.

En América Latina el Estado no está afuera. Está adentro, con cuatro sombreros al mismo tiempo, y a veces con los cuatro puestos en la misma semana.

Primer sombrero: comprador, y no marginal

La Agencia Nacional de Contratación Pública de Colombia reportó que las compras públicas y la contratación estatal del primer trimestre de 2026 equivalieron a 11% del PIB nacional del período. En ese trimestre, el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar fue la entidad que más compró a través de la Tienda Virtual del Estado Colombiano.

Once por ciento no es una cifra de contexto. Es el tamaño de un cliente.

En sectores como salud, alimentación institucional, infraestructura vial, conectividad, transporte de pasajeros y servicios en la nube, el Estado no es un comprador más: es el comprador que fija el precio de referencia, define el pliego, decide el plazo de pago y determina, con esa decisión, cuánto capital de trabajo necesita cada proveedor del sector.

El poder de negociación del comprador es una de las cinco fuerzas de Porter. Pero un comprador privado no puede cambiar por decreto las condiciones bajo las cuales compra, ni retrasar pagos sin consecuencia contractual inmediata, ni suspender un programa completo porque cambió el ministro. Este comprador sí.

Cuando el mayor cliente del sector también escribe las reglas del sector, no es una fuerza. Son dos, y están correlacionadas.

Segundo sombrero: competidor, con balance distinto

México tenía en mayo de 2026 un total de 14.325 estaciones de servicio con permiso. Pemex operaba 8.925 de ellas. Las 5.400 restantes se reparten entre 392 marcas privadas. La marca privada más grande, Mobil, tenía 713 estaciones; G500 llegaba a 491 y Valero a 337. Casi 470 estaciones operan sin marca definida.

Entre abril y mayo de 2026, la empresa del Estado sumó 49 estaciones. Su participación no bajaba: subía.

Los analistas citados en la cobertura del dato señalan dos causas prácticas. Una es de precio: un acuerdo voluntario mantuvo la gasolina regular por debajo de cierto umbral desde febrero de 2025. La otra es administrativa: contar con contrato de suministro con la empresa del Estado facilita permisos y autorizaciones.

Ese segundo punto es la sexta fuerza en su forma más pura. No se compite contra un balance. Se compite contra un balance que además tramita más rápido.

Y el competidor estatal no está obligado a ganar dinero. Los Correios de Brasil cerraron el primer semestre de 2026 con una pérdida de R$ 5,6 mil millones, 30,4% más que el mismo período del año anterior, acumulando dieciséis trimestres consecutivos de resultados negativos. La empresa avanzaba en una operación de crédito por cerca de R$ 7 mil millones con respaldo de la Unión.

Un competidor privado con dieciséis trimestres de pérdidas está liquidado. Este sigue compitiendo, sigue fijando tarifas y sigue capturando volumen. Esa asimetría no aparece en ninguna de las cinco fuerzas.

Tercer sombrero: legislador que reasigna flujos completos

El 26 de agosto de 2026 la Corte Constitucional colombiana avaló cerca del 90% de la reforma pensional, con nueve disposiciones devueltas al Congreso por vicios de trámite. La reforma entra en vigencia el 1 de abril de 2027.

Su mecánica central es simple y brutal en términos competitivos: las cotizaciones sobre ingresos de hasta 2,3 salarios mínimos van al sistema público. Los fondos privados administran solo lo que exceda ese umbral.

Ningún competidor privado hizo nada. Ninguna innovación de producto ocurrió. Ninguna preferencia de consumidor cambió. Una ley reasignó la base de un mercado completo, y la industria que la administraba tuvo que rehacer su modelo de ingresos con un calendario que no eligió.

Brasil ofrece la versión en cámara rápida del mismo fenómeno. En agosto de 2024 el país impuso una alícuota federal de 20% a las compras internacionales de hasta 50 dólares. Toda la categoría de comercio transfronterizo se reorganizó alrededor de ese número: precios, logística, mix de producto, campañas. El 13 de mayo de 2026, el gobierno la eliminó.

Dos veces en menos de dos años, la ecuación de márgenes de un sector entero se reescribió desde afuera. Ninguna de las dos veces intervino un competidor.

Cuarto sombrero: proveedor de los insumos que no se pueden sustituir

Hay un cuarto rol que se discute menos y que pesa más en el P&L de las compañías industriales: el Estado como proveedor.

La energía es el caso evidente. Cuando la ley asigna a la empresa pública al menos 54% de la energía inyectada anualmente a la red, y cierra la transmisión y la distribución a la participación privada, cualquier consumidor industrial mexicano queda con una estructura de suministro donde el precio, la disponibilidad y el plazo de conexión dependen de decisiones de una sola contraparte que además responde a objetivos de política pública.

Ese consumidor no tiene el poder de negociación que Porter atribuye a un comprador con alternativas. Tiene el poder de negociación de alguien que puede irse a otro país.

El mismo patrón se repite en combustibles, en agua, en concesiones portuarias, en espectro radioeléctrico y en licencias de operación. Son insumos sin sustituto práctico, con precio administrado y con calendario de asignación política. Un plan de expansión industrial en la región no se limita por demanda: se limita por el momento en que llega la acometida eléctrica.

La consecuencia estratégica es concreta. Para una compañía manufacturera, la decisión de dónde instalar una planta en América Latina no es primero una decisión de costo laboral ni de cercanía al cliente. Es una decisión sobre qué contraparte estatal va a proveerle energía, en qué régimen, con qué antigüedad de infraestructura y bajo qué gobierno.

Esa pregunta no aparece en el marco de las cinco fuerzas. Y es la que decide el proyecto.

La sexta fuerza tiene una propiedad que las otras cinco no tienen

Las cinco fuerzas de Porter responden, en última instancia, a incentivos económicos. Un proveedor sube precios porque puede capturar valor. Un entrante llega porque el retorno lo justifica. Un comprador presiona porque tiene alternativas.

La sexta fuerza no responde a precio. Responde a otra cosa: presupuesto fiscal, ciclo electoral, presión social, compromiso de campaña, negociación con un socio comercial externo, urgencia de caja de una empresa pública. Son variables reales y son analizables. Pero no son variables de mercado.

Eso obliga a un cambio de método. La sexta fuerza no se analiza con participación de mercado ni con elasticidades. Se analiza con cuatro preguntas.

Qué porcentaje de la demanda de mi sector es demanda pública, directa o indirecta. Qué proporción de mi margen depende de un parámetro que se fija por resolución y no por negociación. Cuál es el calendario legislativo y electoral que puede modificar ese parámetro, y en qué mes exactamente. Y si mañana el Estado decidiera entrar a competir en mi categoría con su propia empresa, cuánto de mi negocio quedaría en pie.

Una compañía que no puede responder esas cuatro preguntas con números no tiene un análisis competitivo. Tiene un análisis parcial que además omite al actor más grande del tablero.

Hay una asimetría adicional que conviene nombrar. Las cinco fuerzas clásicas se mueven de forma continua: un competidor gana participación de a poco, un proveedor sube precios de a poco, un sustituto erosiona la categoría durante años. La sexta fuerza se mueve por saltos. No hay una transición gradual entre una alícuota de 20% y una alícuota de cero. Hay una fecha de publicación en el diario oficial.

Eso obliga a un tipo distinto de preparación. Contra una fuerza continua se compite mejorando el producto. Contra una fuerza discreta se compite con opcionalidad: contratos con cláusulas de cambio regulatorio, estructuras societarias que permitan reasignar volumen entre países, líneas de producto que no dependan todas del mismo parámetro, e inventario y capital de trabajo dimensionados para absorber un cambio de regla sin quedar atrapados.

Las compañías que sobreviven mejor a estos saltos no son las que anticipan la norma. Son las que se diseñaron para no depender de una sola versión de la norma.

El contraargumento honesto

Hay dos objeciones fuertes y ambas merecen respuesta.

La primera es que Porter nunca ignoró al gobierno. En sus revisiones posteriores del marco lo trata explícitamente, pero no como una sexta fuerza autónoma: lo trata como un factor que actúa a través de las cinco, elevando barreras de entrada, alterando el poder de proveedores o creando sustitutos. Formalmente es correcto. Y en una economía donde el Estado interviene desde afuera, es suficiente.

El problema es de escala, no de teoría. Cuando un mismo actor es el mayor comprador de tu sector, el dueño de tu principal competidor, el autor de la norma que fija tu margen y el juez de tu disputa, tratarlo como una influencia difusa repartida en cinco casillas produce una lectura equivocada del riesgo. La distinción no es académica: cambia dónde pones al mejor analista de tu equipo.

La segunda objeción es más incómoda y hay que decirla completa. Reconocer al Estado como fuerza competitiva se degrada con facilidad en otra cosa: en cabildeo, en captura regulatoria, en la idea de que competir consiste en tener mejor relación con el ministerio que el vecino. Esa deriva existe y es real. Buena parte del capitalismo latinoamericano se construyó exactamente así.

La diferencia está en el uso. Analizar la sexta fuerza para decidir en qué categorías entrar, con qué estructura de costos y con qué tolerancia a cambios de regla es estrategia. Analizarla para conseguir la regla a tu favor es otra cosa, y suele terminar mal cuando cambia el gobierno. La primera se puede defender ante un comité de inversión. La segunda se cae con la siguiente elección.

Y hay sectores donde la sexta fuerza es casi irrelevante: software vendido en dólares a clientes fuera de la región, servicios exportados, marcas de consumo sin regulación de precio. Que la fuerza exista no significa que aplique con la misma intensidad en todas partes. Significa que hay que medirla, no suponerla.

La consecuencia operativa

Tres cosas cambian en la práctica.

La primera es de gobierno corporativo. Si más del 20% de los ingresos de una compañía depende de demanda pública, de un precio regulado o de un permiso discrecional, esa exposición pertenece al reporte trimestral del directorio, con la misma jerarquía que la concentración de clientes o el riesgo cambiario. No al apéndice de riesgos legales.

La segunda es de estructura. Las compañías que sobreviven bien a la sexta fuerza tienen una característica común: diversifican por régimen regulatorio, no solo por geografía o por producto. Dos países con el mismo idioma y el mismo cliente pero con marcos regulatorios independientes son mejor cobertura que dos productos distintos dentro del mismo régimen.

La tercera es de planeación. El calendario electoral y el calendario presupuestal de cada país donde operas son insumos de tu plan financiero, no ruido de fondo. Cuándo se discute el presupuesto. Cuándo se vence una concesión. Cuándo entra en vigencia una reforma ya aprobada. Todo eso tiene fecha conocida, publicada y disponible.

Las cinco fuerzas siguen sirviendo. Solo que acá se aplican sobre un tablero donde uno de los jugadores también es dueño de la mesa.