La familia sigue siendo la estructura corporativa dominante de la región.

Deloitte encuestó a 1.587 empresas familiares en el mundo entre marzo y junio de 2025, con 101 casos brasileños. La foto de Brasil: las empresas familiares representan 90% de las compañías del país, generan 75% del empleo y aportan 65% del PIB.

México da una foto parecida desde otro ángulo. La Radiografía de la Empresa Familiar en México, elaborada en la UDLAP sobre 1.496 empresas, encontró que 83% de las compañías mexicanas son familiares y que generan alrededor de 67% del empleo nacional. En Argentina, más de 80% de las pymes son familiares.

En Argentina, más de 80% de las pymes son familiares.

Ahora el dato que convierte esa foto en un problema de asignación de capital. En la muestra mexicana, 66% de las empresas familiares está en primera generación, 29% en segunda y apenas 4% en tercera o posterior. En Argentina, según el Instituto Argentino de la Empresa Familiar citado por La Nación, solo 30% sobrevive el paso de primera a segunda generación y 13% llega a la tercera.

Poné las dos series juntas. La mayoría del PIB privado de la región lo produce un tipo de compañía que estadísticamente no sobrevive dos relevos. Eso no es un tema de cultura empresarial. Es la mayor operación pendiente de reasignación de capital de la década, y se está ejecutando sin proceso.

El evento no es una herencia. Es una desinversión forzada.

Cuando una empresa familiar no logra la transición, no desaparece la actividad económica. Cambia de manos. Se vende, se fragmenta, se liquida o se absorbe.

Ese es el punto que el discurso de la sucesión pierde de vista al tratarla como un asunto emocional. Cada transición fallida es una transacción: un activo productivo que cambia de propietario en condiciones de urgencia, con información asimétrica y con vendedores que no eligieron el momento.

Las cifras de preparación son elocuentes. En la muestra mexicana, 73% de las empresas familiares no tiene plan de sucesión, aunque 27% espera un cambio de propiedad dentro de cinco años. En Argentina, apenas 16% cuenta con planes de transición documentados.

Traducido a lenguaje de mercado: una porción sustancial del stock de compañías de la región va a salir a la venta —o a la disputa judicial— sin preparación, sin valuación previa y sin comprador identificado. Quien tenga capital, paciencia y capacidad de operar negocios no glamorosos está frente a un pipeline que ningún banco de inversión está cubriendo bien, porque los tickets son demasiado chicos para la banca grande y demasiado complejos para el capital financiero puro.

Es exactamente el tipo de infraestructura aburrida que la región produce y sistemáticamente subvalúa.

Y hay una asimetría de tiempos que agrava todo. La decisión de vender una empresa familiar rara vez se toma en el momento óptimo del ciclo del negocio. Se toma cuando el fundador se enferma, cuando dos hermanos dejan de hablarse o cuando la sucesión se resuelve en un juzgado. El comprador, en cambio, elige cuándo mirar. Esa diferencia de cronogramas es toda la transferencia de valor: el vendedor negocia bajo un evento personal, el comprador negocia bajo una hoja de cálculo. La única forma conocida de corregirla es preparar la venta años antes de necesitarla, que es precisamente lo que 73% de las empresas mexicanas de la muestra no hizo.

La empresa familiar no falla por el negocio. Falla por la estructura de decisión.

Conviene ser preciso sobre la causa, porque determina el remedio.

Javier Faiwusiewiez, del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, lo sintetiza así: las empresas familiares no mueren por el negocio, mueren por el vínculo. La afirmación suena blanda hasta que se la traduce a términos de gobernanza: en una empresa familiar, el órgano que decide no es el directorio. Es un conjunto de relaciones que no tiene reglamento, ni quórum, ni criterio de desempate.

Los datos mexicanos lo confirman: solo 18% de las empresas familiares tiene consejo familiar y 14% asamblea familiar. Además, 71% no tiene plan estratégico formal, 67% no tiene programas de formación y en 35% de los casos menos de la mitad de los ejecutivos familiares tiene título universitario.

Falta también diversidad, y no como cuestión declarativa sino como restricción del pool de sucesores: solo 23,6% de las empresas de la muestra tiene una mujer al frente, y la participación cae con el tamaño, de 28% en microempresas a 8% en las grandes. Una compañía que descarta a la mitad de sus candidatas naturales por costumbre está reduciendo artificialmente la probabilidad de encontrar un sucesor competente.

El instrumento estándar para esto es el protocolo familiar: un documento que establece reglas de ingreso a la compañía, requisitos de calificación para los cargos, mecanismos de salida accionaria y procedimientos de resolución de conflictos. En Argentina hay familias que los protocolizan ante la Justicia para darles fuerza. Es la herramienta más barata y menos usada del arsenal.

Lo que hace un protocolo no es evitar el conflicto. Es sacarlo de la mesa operativa y llevarlo a un procedimiento. Una empresa puede sobrevivir a una pelea familiar. No sobrevive a que la pelea se resuelva cada vez en el comité de compras.

Las transiciones grandes se están ejecutando ahora y son públicas.

Vale mirar dos casos verificables, porque muestran los dos extremos del espectro.

FEMSA ejecutó un relevo generacional ordenado y anunciado. José Antonio Fernández Carbajal dejó la dirección general y permaneció como presidente ejecutivo del consejo; su hijo, José Antonio Fernández Garza-Lagüera, asumió como director general el 1 de noviembre de 2025. El sucesor es nieto de Eugenio Garza Lagüera y bisnieto de Eugenio Garza Sada, y venía trabajando en la compañía desde 2011 en distintas posiciones dentro del grupo. FEMSA opera en 18 países con alrededor de 392.000 empleados.

Es el modelo de manual: sucesor formado adentro durante más de una década, cargo separado entre presidencia del consejo y dirección general, y anuncio con antelación. La familia conserva el control y la compañía conserva la continuidad operativa.

Cencosud muestra el otro camino: la estructura primero, el evento después. La familia Paulmann trasladó el control de la compañía a PK One, un vehículo de inversión constituido en el Reino Unido en 2022 por Horst Paulmann junto a sus tres hijos mayores —Manfred, Peter y Heike Paulmann Koepfer—, que recibió más de 1.436 millones de acciones de Cencosud a través de la sociedad chilena Inversiones y Servicios Rupel Limitada. Horst Paulmann fue removido formalmente del directorio de PK One el 1 de mayo de 2025, con fecha efectiva la de su fallecimiento. La documentación societaria dejó constancia de que la transferencia constituía solo un cambio en el vehículo a través del cual se ejercía el control, no un cambio de controlador.

La lección de ese caso no es sobre herencia. Es sobre plazos: el vehículo se armó tres años antes del evento. Cuando llegó, no hubo que decidir nada. Ya estaba decidido.

La mayoría de las familias de la región va a enfrentar la misma situación sin haber hecho ninguna de las dos cosas.

El family office es la forma en que el capital familiar deja de ser capital de la empresa.

Hay un movimiento paralelo que conviene leer junto con lo anterior.

UBS, en su Global Wealth Report 2025, estimó que alrededor de US$83 billones cambiarán de manos globalmente en los próximos veinte a veinticinco años por transferencia generacional. En la región, la base es relevante: Brasil cuenta con cerca de 433.000 millonarios en dólares y México alrededor de 400.000. Una porción alta de esa riqueza está en activos no financieros: 64% en México y 53,5% en Brasil.

Ese último dato es el importante. Riqueza no financiera significa, en la práctica, la empresa y los inmuebles. Cuando esa riqueza se transfiere y el heredero no quiere operar el negocio, el patrimonio se financia: se vende, se liquida o se aporta a un vehículo que lo administre.

Ahí entra el family office regional. Su función no es rendimiento. Es separar dos cosas que en la empresa familiar están fusionadas: la propiedad del capital y la gestión del negocio. Un family office permite que un heredero sea accionista sin ser operador, y que un operador dirija sin ser dueño. Es, para el patrimonio familiar, lo que la SAF fue para los clubes brasileños: una estructura que hace transable algo que antes solo se heredaba.

El efecto de segundo orden es el que interesa al mercado regional: parte importante de ese capital, una vez separado del negocio original, se va a portafolios globales y no vuelve a la economía que lo generó. La transición generacional no solo cambia quién manda en la empresa. Cambia dónde vive el ahorro de la familia.

El contraargumento honesto: la empresa familiar es el formato más resiliente que tiene la región.

Quien defienda el modelo tiene datos, y buenos.

Las empresas familiares argentinas duran en promedio entre 22 y 28 años, aproximadamente el doble que las no familiares, según el trabajo citado por La Nación. La razón es estructural: reinvierten más, se endeudan menos, toman decisiones con horizonte largo y no tienen que explicarle un trimestre malo a nadie. En una región donde el ciclo macro destruye compañías con planeación normal, esa combinación es una ventaja competitiva difícil de replicar.

Deloitte proyecta además que los ingresos de las empresas familiares crecerán 84% hacia 2030, alcanzando US$29 billones a nivel global, contra 59% de las no familiares, y que la cantidad de empresas familiares crecerá 22%.

O sea: el formato que "no sobrevive" es también el que más produce, el que más emplea y el que más dura. La contradicción es sólo aparente. Las series de supervivencia miden la continuidad de la propiedad familiar, no la continuidad del negocio. Una empresa que se vende no fracasó: cambió de dueño.

Aun así el argumento es incompleto, y la razón la aporta la misma encuesta que lo sostiene. Entre las empresas familiares brasileñas consultadas por Deloitte, 59% señala la incertidumbre económica y geopolítica como su principal preocupación y 73% espera que el alza de aranceles afecte negativamente su operación. Un formato optimizado para resistir shocks no es lo mismo que un formato preparado para crecer bajo ellos. La longevidad promedio dice cuánto aguanta la empresa. No dice cuánto captura.

Consecuencia operativa.

Cuatro cosas para quien esté adentro o al lado de esta transición.

Primera, para el dueño: el plan de sucesión es un documento con fechas, no una intención. La brecha entre 27% que espera un cambio de propiedad en cinco años y 73% que no tiene plan es toda la oportunidad que un comprador oportunista necesita.

Segunda, para el sucesor: la separación entre presidencia del consejo y dirección general es el instrumento más eficaz que existe. Permite que el fundador conserve influencia sin bloquear la operación. Los relevos ordenados de la región lo usaron.

Tercera, para quien compra: el mejor pipeline de adquisiciones de la región en los próximos diez años no está en el venture capital. Está en compañías rentables, sin plan de sucesión, con dueños que van a cumplir setenta y con hijos que hacen otra cosa. Nadie está armando ese mapa de forma sistemática.

Cuarta, para el resto: cuando la propiedad se separa de la operación en la mayoría de las empresas de la región, cambia el perfil de quien las dirige. Va a haber, por primera vez a escala, demanda real de gerentes profesionales con capacidad de reportar a un accionista familiar que no trabaja en la compañía. Ese es un mercado laboral que hoy no existe en la región y que se va a abrir por demografía, no por moda.

El fondo de private equity más grande de América Latina no tiene oficinas ni tesis de inversión publicada. Es un conjunto de familias que va a decidir, en la próxima década, qué hace con el activo que construyó. Nadie está mirando ese balance.