La región no tiene problema de talento. Tiene problema de gerencia.

Hay un número que no cierra.

Un trabajador latinoamericano promedio produjo 22,1 dólares por hora en 2022. Un trabajador de la OCDE produjo 66,7. Tres veces más. Hacia 2020, la escolaridad promedio de la región era de 9,1 años contra 12 años en la OCDE.

La región lleva veinte años debatiendo capital humano.

Tres años de diferencia en escuela. Tres veces de diferencia en producto por hora.

Ninguna función de producción razonable convierte tres años de escolaridad en un factor de tres. Los retornos de la educación son reales, medidos y significativos, pero no son de ese orden de magnitud. Algo más grande está pasando entre el trabajador y el producto. Ese algo tiene un nombre poco glamoroso y ninguna conferencia dedicada: se llama gestión de la firma.

La región lleva veinte años debatiendo capital humano. El problema está un piso más arriba.

El puntaje que casi nadie en la región cita

El World Management Survey lleva desde 2002 midiendo prácticas de gestión con entrevistas estructuradas a gerentes de planta. Ha cubierto más de 13.000 firmas y unas 4.000 escuelas y hospitales en más de 35 países. Mide tres cosas concretas: si la firma monitorea lo que hace, si fija objetivos, y si vincula recompensas al desempeño. Nada exótico. Nada cultural. Preguntas verificables sobre si existe un tablero, si alguien lo mira y si algo cambia cuando el número está mal.

Los promedios de la ola de manufactura son elocuentes. Estados Unidos, 3,35. Japón y Alemania, 3,23. México, 2,92. Portugal, 2,87. Chile, 2,83. Argentina, 2,76. Grecia, 2,73. Brasil y China, 2,71. India, 2,67.

Miralo de nuevo. Brasil está empatado con China. Argentina está debajo de Portugal. México está arriba de Chile, Argentina y Brasil, y aun así casi medio punto debajo de Estados Unidos.

Ahora abrí las subdimensiones. En monitoreo, Brasil obtiene 3,06 y Estados Unidos 3,57: una brecha visible pero no escandalosa. En incentivos, Brasil obtiene 2,55 contra 3,25. En fijación de objetivos, 2,69 contra 3,25. Es decir: las firmas de la región miden razonablemente bien y hacen muy poco con lo que miden. Hay tablero. No hay consecuencia.

Eso no es un problema de talento. Es un problema de diseño de la relación entre desempeño y recompensa, que es literalmente la definición del trabajo gerencial.

La brecha no está en el promedio. Está en la cola.

El hallazgo más útil del World Management Survey no es el ranking. Es la forma de la distribución.

Estados Unidos tiene una cola izquierda inusualmente delgada: pocas firmas muy mal gestionadas. Brasil e India tienen una cola mucho más gruesa de firmas pésimamente gestionadas. En todos los países hay firmas excelentes. El país rico no es el que tiene el mejor gerente. Es el que tiene menos gerentes desastrosos vivos.

Esto cambia la política pública y cambia la tesis de inversión. Si la brecha fuera de promedio, la respuesta sería capacitar a todos. Si la brecha es de cola, la respuesta es otra: por qué sobreviven tanto tiempo las firmas malas.

El Fondo Monetario Internacional aporta la magnitud del problema. La productividad laboral de América Latina y el Caribe ronda 30% de la estadounidense. La productividad total de factores se ubicó entre 20% y 25% de los niveles de Estados Unidos entre 1990 y 2019, y la posición relativa de la región empeoró en esas tres décadas. Las firmas formales de la región son alrededor de 30% menos productivas que las de otras economías emergentes comparables, y 70% menos que las de emergentes de alto desempeño.

Menos productivas que sus pares emergentes. Con niveles de escolaridad similares o mejores que varios de ellos. Esa comparación es la que corta la discusión sobre talento.

La misma planta, los mismos obreros, más producto

Existe evidencia causal, no correlacional, y es incómodamente directa.

En un experimento con plantas textiles en India, un grupo recibió consultoría de gestión intensiva y un grupo de control no. Las plantas tratadas aumentaron su productividad 17% en el primer año. El beneficio anual estimado por planta fue de 325.000 dólares contra un costo del programa de 250.000. Mismos trabajadores. Mismas máquinas. Misma ciudad. Distinta gerencia.

Nadie fue a la universidad en el medio. Se ordenó el piso, se registraron los defectos, se asignó responsable por línea y se conectó el resultado con la decisión. Diecisiete por ciento.

Si un ejercicio así se replicara sobre la cola gruesa de firmas latinoamericanas, el efecto agregado sobre la productividad total de factores superaría cualquier reforma educativa realizable en el mismo horizonte de tiempo. No porque la educación no importe. Porque la educación tarda una generación y el tablero tarda un trimestre.

En México, una planta de cuarenta años apenas duplica su tamaño

Hay una manera todavía más clara de ver el problema: mirar cómo envejecen las empresas.

En Estados Unidos, una planta de cuarenta años emplea alrededor de ocho veces más trabajadores que una planta de cinco años o menos. En México, una planta de cuarenta años emplea el doble. En India, en 17 de 19 industrias medidas, el crecimiento de empleo de las plantas viejas frente a las nuevas fue inferior a 20%.

Ocho veces contra dos veces. Esa es la diferencia entre una economía donde las firmas buenas absorben recursos de las malas y una economía donde las firmas simplemente coexisten.

En una economía sana, la empresa bien gestionada crece, contrata, compra a la mal gestionada y le saca el mercado. En la región, la empresa bien gestionada crece un poco y se detiene. Y la mal gestionada no muere: sobrevive como microempresa, muchas veces informal, con costos que no paga y clientes que no la comparan.

Los números de escala lo confirman. Las micro, pequeñas y medianas empresas latinoamericanas son 99% del universo de empresas y 67% del empleo, pero aportan apenas 25% del PIB regional. En la Unión Europea las pymes aportan 56%. El crédito a mipymes equivale a 5,3% del PIB regional.

La lectura habitual de esos datos es que falta financiamiento. Es parte de la verdad. La otra parte es que un banco no presta a una firma que no tiene contabilidad separada, ni objetivos escritos, ni un solo indicador que permita proyectar flujo. La falta de crédito y la falta de gestión no son dos problemas. Son el mismo problema visto desde dos lados del mostrador.

El apellido sigue siendo un criterio de asignación de capital humano

El World Management Survey encontró algo que en la región se sabe y no se dice: muchas empresas familiares aplican la regla de primogenitura. El hijo mayor se vuelve director general con independencia del mérito. Las firmas controladas y gestionadas por la familia, con director general de la familia, muestran una cola grande de firmas mal gestionadas. Las firmas de propiedad familiar con director general externo alcanzan un desempeño similar al de las firmas con accionariado disperso.

La propiedad familiar no es el problema. La gerencia familiar por herencia sí.

En una región donde el grueso del tejido productivo es familiar, esa distinción vale más que cualquier discurso sobre innovación. Separar propiedad de gestión es la reforma corporativa más barata disponible y la que menos se ejecuta, porque su costo no es económico. Es doméstico.

Y hay una versión startup del mismo error. El fundador que no delega, que rechaza contratar un director de operaciones con oficio porque "nadie entiende el producto como él", está aplicando primogenitura sobre sí mismo. Es la misma falla de gobierno con mejor vocabulario.

Donde las firmas no crecen, tampoco se fabrican gerentes

Hay un efecto de segundo orden que se discute poco y explica la persistencia del problema.

La gerencia no se aprende en un aula. Se aprende administrando algo que crece: un equipo que pasa de cinco a veinte, una planta que suma un turno, una operación que abre un país. Ese aprendizaje requiere una firma que se expanda durante la carrera de una persona.

Si en México la planta de cuarenta años apenas duplica el empleo de una planta nueva, mientras en Estados Unidos lo multiplica por ocho, entonces la economía mexicana produce, por construcción, muchísimas menos oportunidades de aprender a dirigir escala. Un profesional latinoamericano puede pasar veinte años en firmas competentes y no gestionar nunca más de treinta personas, no porque le falte capacidad, sino porque nunca hubo treinta y uno.

El resultado es un mercado de gerentes delgado en el tramo medio. Sobran ejecutivos formados en multinacionales, que saben operar un sistema que otro diseñó. Sobran fundadores, que saben empezar. Falta el perfil intermedio: el que toma una empresa de doscientas personas desordenada y la deja de quinientas ordenada. Ese perfil se forma en firmas que crecen, y la región tiene pocas.

Por eso importa el dato de las mipymes: 99% de las empresas, 67% del empleo, 25% del producto. No describe solamente una economía de baja escala. Describe una economía donde el aprendizaje gerencial casi no ocurre, porque ocurre solo en el 1% restante. Y describe por qué el crédito a mipymes se queda en 5,3% del producto regional: no hay a quién prestarle con información suficiente, y no hay información suficiente porque no hay quien la produzca.

Es un ciclo cerrado. Firmas que no crecen no forman gerentes. Sin gerentes, las firmas no crecen. Romperlo desde adentro es lento. Romperlo comprando firmas y metiéndoles gestión es más rápido, y ese es exactamente el arbitraje que casi nadie está haciendo.

El contraargumento honesto

Quien piensa lo contrario dirá tres cosas, y las tres tienen sustento.

La primera: la mala gerencia es endógena. Una firma no invierte en gestión profesional porque el entorno no se lo premia. Con demanda pequeña, competencia protegida, contratos difíciles de ejecutar y un competidor informal que no paga impuestos, contratar un gerente caro destruye valor racionalmente. En ese marco, la gestión mediocre es una respuesta óptima a un entorno malo, no una causa. El propio FMI estima que llevar la informalidad al percentil 75 de las economías emergentes agregaría alrededor de dos puntos porcentuales al crecimiento de la productividad total de factores, y la brecha de informalidad de la región contra sus pares es de unos diez puntos porcentuales.

La segunda: los puntajes del World Management Survey miden prácticas de manufactura anglosajona y penalizan modelos de coordinación distintos. Es una crítica metodológica legítima y la propia literatura la ha discutido durante años.

La tercera: la escolaridad promedio sí está tres años atrás, y la calidad del aprendizaje detrás de esos años es peor de lo que sugiere el número. El capital humano no es irrelevante.

Las tres son correctas y las tres quedan cortas por la misma razón. Ninguna explica la dispersión interna. Dentro de un mismo país, un mismo sector y un mismo mercado laboral, conviven firmas de clase mundial con firmas de la cola. Enfrentan la misma informalidad, el mismo poder judicial, la misma escuela pública, el mismo costo de capital. Lo que las separa no es el entorno, porque el entorno es idéntico. Es lo que hace la persona que dirige. Y el experimento indio prueba que eso se puede mover en doce meses sin cambiar nada del entorno.

El entorno explica por qué la cola es gruesa. No explica por qué algunas firmas del mismo barrio no están en ella.

La consecuencia

Si sos inversionista regional, el retorno más grande disponible en el mercado no está en originar tecnología. Está en comprar firmas de la cola y aplicarles gestión ordinaria. No transformación digital: tablero semanal, objetivos escritos, incentivos conectados y un director general que no sea el hijo del fundador. Ese arbitraje es el más grande de la región y es el peor cubierto.

Si dirigís una empresa, el diagnóstico es medible sin consultores. Contá cuántos indicadores se revisan cada semana, cuántos tienen responsable con nombre y cuántos cambian la remuneración de alguien. Si la tercera cifra es cero, tu firma vive en la subdimensión donde la región puntúa peor: incentivos. Brasil obtuvo 2,55 ahí. Estados Unidos, 3,25.

Si estás en política pública, la conclusión es incómoda: los programas de capacitación laboral se evalúan por trabajador capacitado, y el cuello de botella no está ahí. Está en la firma que no sabe qué hacer con un trabajador capacitado.

La región no exporta talento por accidente. Exporta talento porque la firma local no sabe usarlo, y el talento se va donde alguien sí sabe. Eso no se arregla con visas. Se arregla con gerencia.