La ciudad latinoamericana es un problema de producto.

El TomTom Traffic Index 2025 midió 492 ciudades. Ciudad de México quedó primera. Nivel de congestión de 79,5%, velocidad promedio de 17,4 kilómetros por hora, 184 horas perdidas al año por conductor. Casi ocho días completos dentro de un vehículo detenido. Bogotá aparece en el mismo índice con 69,6% de congestión y Lima con 69,3%.

Para dimensionar el primer puesto: la segunda ciudad del ranking mundial, Bengaluru, marcó 74,4%, y la tercera, Dublín, 72,9%. Ciudad de México no encabeza por un margen estrecho. Encabeza por cinco puntos sobre una ciudad india de ocho millones de habitantes. Y el peor día del año, el 28 de mayo de 2025, la congestión llegó a 117%: un viaje que en flujo libre toma media hora tomó más de una hora.

La ciudad latinoamericana no es el escenario donde opera la compañía.

Un CFO lee eso como una estadística urbana. Es un dato de costo unitario. Si tu flota de reparto se mueve a 17 kilómetros por hora, tu costo por entrega no lo define el combustible ni el salario del repartidor: lo define la velocidad promedio de una red que no controlás y que ningún proveedor te va a mejorar.

La ciudad latinoamericana no es el escenario donde opera la compañía. Es un componente de su producto. Y está mal diseñado.

Un sistema mal diseñado se reconoce por sus síntomas, no por su estética.

Un producto mal diseñado tiene tres marcas: el usuario hace trabajo que el sistema debería hacer, las excepciones son más frecuentes que el camino feliz, y el costo de operación crece más rápido que el uso. Las grandes ciudades de la región dan positivo en las tres.

En Lima y Callao, alrededor de 60% de los usuarios de transporte público viaja en micros, cústers y combis, mientras el conjunto de sistemas formales —Metropolitano, Metro y corredores complementarios— captura apenas 8,3%. A eso se suma 14% en taxis y colectivos informales y 17,8% en taxis formales. No hay integración tarifaria entre los servicios formales: el Metro cuesta S/1,50 subsidiado y el Metropolitano entre S/3,20 y S/3,50. El usuario paga dos veces por un viaje que el sistema debería considerar uno solo.

Ese es el síntoma número uno: el usuario absorbe la falla de diseño. Camina más, paga dos boletos, memoriza rutas que no están documentadas y negocia con el cobrador. La ciudad delegó en el pasajero el trabajo de integrar el sistema.

En la Gran São Paulo el síntoma es distinto y peor. Con datos del Censo 2022 del IBGE, cerca de 2 millones de personas tardan entre una y dos horas en llegar al trabajo, y 228 mil tardan más de dos horas. En Francisco Morato, la mitad de los residentes está en esa franja. En Ferraz de Vasconcelos, cuatro de cada diez superan las dos horas. La región suroeste, sin infraestructura ferroviaria, depende casi enteramente de buses.

Cuatro horas diarias de traslado no son un problema de movilidad. Son una restricción de contratación, de turnos, de retención y de horario de atención. Cualquiera que haya intentado abrir un turno a las siete de la mañana en la periferia paulista sabe que la variable que manda no es el salario.

La financiación del transporte no cierra, y eso es información sobre tu operación.

El segundo síntoma es contable. En noviembre de 2025 la gerente de TransMilenio, María Fernanda Ortiz, declaró que el sistema registraba un déficit de 3 billones de pesos y afirmó que el transporte público nunca será autosostenible. Los números que sostienen la frase: el ingreso promedio por pasajero ronda los 2.566 pesos cuando la tarifa técnica necesaria superaría los 5.000; la ciudad subsidia alrededor de la mitad del costo operativo real; la evasión cuesta cerca de 600 mil millones de pesos al año. La tarifa al usuario pasó de 800 pesos en 2000 a 3.450 proyectados para 2026.

Un sistema donde la mitad del costo lo paga el presupuesto distrital y una porción relevante se pierde en evasión no es un servicio público con problemas de caja. Es un producto cuyo precio nunca se pudo cobrar y cuya calidad se ajusta a la baja cada vez que el subsidio aprieta.

La salida que plantea la propia gerencia tampoco es tarifaria. Es cofinanciación nacional para comprar buses eléctricos, con el gobierno central cubriendo 62,4% de esa compra, desarrollo inmobiliario alrededor de las estaciones y venta de publicidad. Dicho de otro modo: cerrar el déficit con ingresos que no son el pasaje. Para una compañía que depende de ese sistema, eso significa que la frecuencia del año que viene se define en una negociación entre dos niveles de gobierno, y no en una decisión operativa que alguien pueda anticipar.

Para una compañía, la lectura es directa. La confiabilidad del transporte público de la ciudad donde operás es una función del presupuesto municipal del año siguiente. Si el subsidio se recorta, la frecuencia cae, el tiempo de traslado de tu personal sube y tu tasa de ausentismo se mueve sin que hayas cambiado nada.

Los sistemas de cable urbano son el contraejemplo interesante, y por eso conviene mirarlos con números. El ITDP documenta que las líneas 1 y 2 del Cablebús de Ciudad de México miden 9,2 y 10,6 kilómetros, con 6 y 7 estaciones, y movieron 17,6 y 23,3 millones de pasajeros anuales respectivamente, con inversiones de US$211,7 y US$229,3 millones. El costo operativo por pasajero es de US$0,51, el más bajo entre los modos de transporte de la ciudad, frente a US$0,58 de Mi Teleférico en La Paz y US$0,81 del TransMiCable en Bogotá. La disponibilidad supera 99% en una operación de 18 horas diarias.

Un cable no es una solución de movilidad general. Es una solución de topografía: conecta laderas donde el bus no sube y el metro no llega. Que sea el modo más barato por pasajero en la ciudad más congestionada del mundo dice algo incómodo sobre el resto del sistema.

La vivienda explica la logística mejor que la logística.

El tercer componente es el que casi nadie conecta. El BID estima que alrededor del 45% de los hogares de América Latina y el Caribe no habita una vivienda adecuada, y que aproximadamente 95% de ese déficit es cualitativo: la vivienda existe, pero le falta servicio, materialidad o seguridad de tenencia. Más de 80% de la población de la región vive en zonas urbanas.

Un déficit mayoritariamente cualitativo significa que el problema no es la ausencia de casas. Es que el stock existente se construyó por fuera de cualquier norma de diseño urbano: sin nomenclatura confiable, sin trazado formal, sin acceso vehicular garantizado y, muchas veces, sin dirección postal verificable.

Ahí se rompe la última milla. No por congestión, sino por direccionamiento. Una entrega falla cuando la dirección no existe en el mapa, cuando la calle no admite el vehículo, cuando el edificio no tiene portero y cuando el receptor no puede estar en casa porque está en un bus dos horas. El costo de reintento no aparece en el tarifario del transportista: aparece en el margen del vendedor.

Por eso los modelos regionales que funcionaron no optimizaron la ruta. Cambiaron el punto de entrega. La tienda de barrio como punto de retiro, el casillero en la estación, el agregador de pedidos en la esquina: todos son la misma decisión de producto, que consiste en aceptar que el domicilio del cliente es una dirección poco confiable y mover la entrega a un nodo que sí lo es. El canal tradicional, que en la región concentra la enorme mayoría de los puntos de venta, resulta ser también la red de nodos más densa disponible. No fue construida para eso. Sirve para eso.

La localización de retail sigue la misma lógica invertida. En una ciudad donde el traslado promedio es largo y caro, el radio efectivo de captación de una tienda no se mide en kilómetros sino en minutos. Un local a tres kilómetros que exige un trasbordo está más lejos que uno a seis sobre una línea directa. Las cadenas que crecieron en la región lo entendieron antes que los modelos de geomarketing importados: pusieron formatos chicos donde había flujo peatonal, no donde había poder adquisitivo.

La informalidad no es el ruido. Es la especificación.

Ya lo dijimos en estas páginas: la informalidad no es una falla del mercado, es el mercado. En la ciudad, esa tesis tiene una versión más dura. La informalidad es la respuesta de diseño que el usuario construyó cuando el sistema formal no le sirvió.

La combi limeña existe porque el corredor formal no cubre el destino. El mototaxi existe porque la calle no admite un auto. El puesto de mercado existe porque la cadena de frío formal no llega a ese barrio a ese precio. Cada uno de esos actores es, técnicamente, un producto: tiene un usuario, resuelve un trabajo, cobra un precio y compite. Que no esté registrado no lo hace menos real.

La compañía que trata a la informalidad como un obstáculo diseña para una ciudad que no existe. La que la trata como especificación descubre que sus competidores más eficientes ya operan ahí, sin activos y sin permisos, con estructuras de costo que ninguna operación formal puede replicar.

Eso no es una invitación a informalizarse. Es una advertencia sobre el benchmark. Tu competencia en última milla no es el otro operador logístico. Es el señor con una moto que conoce el pasaje.

El contraargumento honesto: las ciudades no son productos y tratarlas así es un error de categoría.

La objeción es legítima y viene de gente que sabe.

Una ciudad no tiene un product manager. Tiene un alcalde con cuatro años, un concejo fragmentado, un gobierno nacional con otra agenda, contratos de concesión heredados, sindicatos de transportistas con capacidad de bloqueo y una geografía que no se puede refactorizar. La metáfora del producto sugiere que existe alguien con autoridad para decidir el roadmap. No existe.

Además, buena parte de lo que parece mal diseño es en realidad restricción física y fiscal. Lima no tiene metro suficiente porque construirlo cuesta lo que cuesta y el país tiene otras urgencias. Bogotá subsidia porque la alternativa es dejar afuera a quien no puede pagar la tarifa técnica. Llamar a eso "mal diseño" desde una oficina es cómodo y un poco impune.

Todo eso es cierto. Y aun así, la analogía sirve para lo único que le interesa a quien opera: entender que la ciudad tiene un comportamiento, que ese comportamiento es medible y estable, y que se puede diseñar en función de él aunque no se lo pueda cambiar.

No hace falta que la ciudad tenga un dueño para que vos tomes decisiones como si fuera parte de tu stack. Nadie diseña el clima y todo el mundo diseña para el clima.

Consecuencia operativa.

Cuatro cosas cambian si aceptás la premisa.

La primera: el tiempo de traslado entra al modelo financiero como variable, no como contexto. Si vas a abrir una operación en la periferia de São Paulo, el costo real de nómina incluye la rotación que produce un viaje de dos horas. Ese número existe y se puede estimar.

La segunda: la dirección del cliente deja de ser un dato y pasa a ser una hipótesis. Cualquier operación de entrega que no tenga una tasa medida de fallo por direccionamiento está subestimando su costo por pedido.

La tercera: la localización se decide en minutos de traslado y en flujo peatonal, no en kilómetros ni en nivel socioeconómico del polígono. Los mapas de calor importados suponen una red vial que la región no tiene.

La cuarta: la dependencia del transporte público se audita como se audita un proveedor. Si la frecuencia del sistema depende de un subsidio municipal, tu operación tiene un riesgo político que nadie está reportando.

Nadie va a arreglar la ciudad a tiempo para tu próximo trimestre. Pero el conjunto de restricciones está documentado, es estable y cuesta poco medirlo. La ventaja competitiva regional de la próxima década no va a estar en quién tenga mejor tecnología. Va a estar en quién haya leído bien la infraestructura donde la tecnología se ejecuta.