La innovación corporativa fracasó. Digan por qué.

Hay un censo que explica el asunto entero y casi nadie lo ha leído con atención.

Entre junio de 2018 y junio de 2019, un relevamiento de IESE y Wayra identificó 107 corporaciones globales, con 184 subsidiarias en seis países latinoamericanos, ejecutando 460 iniciativas de corporate venturing en 19 ciudades de la región.

Ahora mira cómo se repartieron esas 460 iniciativas.

Ahora mira cómo se repartieron esas 460 iniciativas. Ciento seis fueron desafíos con premio. Noventa y cuatro, misiones de exploración. Sesenta y nueve, aceleradoras o incubadoras corporativas. Sesenta y dos, espacios de coworking. Cincuenta y dos, fondos de capital de riesgo corporativo. Cincuenta, hackathons. Dieciséis, constructores de negocios. Once, unidades de adquisición de startups.

Ciento seis desafíos. Once unidades de adquisición.

La región construyó casi diez veces más maneras de conversar con una startup que maneras de comprarla. Ese es el diagnóstico completo, y estaba en una tabla desde 2019.

El diseño del incentivo estaba en la tabla desde el principio.

Ordena esas ocho categorías por compromiso irreversible y el patrón salta.

Un hackathon se cancela con un correo. Un desafío con premio se cierra cuando se acaba el presupuesto de marketing. Un coworking se subarrienda. Una misión de exploración termina cuando vuelve el avión. Todos esos formatos son baratos, visibles y reversibles.

Un constructor de negocios exige contratar gente, asignar un P&L y sostener pérdidas durante años. Una unidad de adquisición exige comité de inversión, due diligence, integración de sistemas y una decisión que aparece en el balance consolidado. Son caros, poco visibles e irreversibles.

Y son, exactamente, las dos categorías más pequeñas del censo.

Un programa diseñado para poder cancelarse produce resultados cancelables. No es una falla de ejecución. Es el resultado esperado del formato elegido.

Hay un segundo dato del mismo estudio que ordena la escala del asunto: la tasa de adopción de corporate venturing en la región fue de 16% del universo corporativo relevado, contra 75% entre las compañías del Fortune 100 considerando solo capital de riesgo corporativo. Brasil y México lideraron en número de subsidiarias activas, seguidos por Chile y Colombia. Argentina y Perú registraron menor adopción.

O sea: la región no solo eligió los formatos livianos. Los eligió una minoría de sus corporaciones.

El CVC sirve. No sirve para lo que se le prometió al directorio.

Acá hay que ser preciso, porque la evidencia dice algo más interesante que "el corporate venture capital no funciona".

Un metaanálisis publicado en el Journal of Technology Transfer sintetizó 32 estudios sobre capital de riesgo corporativo, con 105.950 observaciones. El resultado es de dos partes y hay que leer las dos.

Primera parte: las inversiones de CVC están positivamente asociadas al desempeño de las startups, al de los inversionistas y al desempeño estratégico —patentes, citas, introducción de productos.

Segunda parte: no muestran relación significativa con resultados financieros.

Los efectos varían por contexto. Fueron estadísticamente significativos y positivos en Norteamérica y en el sector de tecnologías de la información y comunicación. En salud no hubo evidencia medible de éxito. El momento de la inversión, el país y la industria moderan todo.

La conclusión de los autores es que el CVC funciona como canal de innovación y ventana tecnológica, no como centro de utilidad.

Ahora traslada eso a un directorio latinoamericano de 2018. El instrumento se vendió con una narrativa de retorno financiero y opcionalidad estratégica. Se midió con métricas financieras: TIR del portafolio, valuación de las participadas, salidas. Y se le pidió que compitiera por presupuesto contra proyectos de capex con retorno modelado.

Se eligió el instrumento correcto y se le pidió la métrica equivocada. Cuando la métrica equivocada no aparece, se cierra el programa. No porque haya fallado, sino porque nunca se acordó qué era el éxito.

Y además se comportó como capital financiero, que es lo que no debía.

El corporate venturing regional tuvo un ciclo, y el ciclo fue el mismo del capital de riesgo.

El número de fondos corporativos activos en la región se duplicó entre 2020 y 2023. El 80% de los programas se concentra en cinco países, con Argentina, México, Chile y Colombia entre los más activos. En madurez: 55% de los programas tenían menos de cinco años, 32% entre cinco y nueve, y solo 14% más de una década.

Las motivaciones declaradas también son reveladoras: 50% anticiparse a cambios tecnológicos que puedan desplazar su negocio —horizonte largo—, 44,7% crear nuevos negocios —horizonte medio—, 39,1% apoyar la operación existente —horizonte corto. Y la concentración sectorial es fuerte: 67% de los programas invierte en agricultura, foodtech y servicios financieros.

Ahora el conteo de operaciones. En 2020 hubo 21 transacciones con participación de CVC sobre 206 operaciones de capital de riesgo en la región. En 2021, 57 sobre 403. En 2022, 67 sobre 462. En 2023, 45 sobre 300. Y en el corte parcial de 2024, 10 sobre 77.

Mira la forma de esa serie. Sube con el ciclo y baja con el ciclo, casi en la misma proporción que el mercado general.

Eso es lo contrario de la promesa. El argumento central del capital corporativo frente al capital financiero siempre fue el mismo: nosotros no tenemos un fondo con vida de diez años, no tenemos presión de distribución, no dependemos de una ventana de salida. Somos capital paciente.

La serie dice que no. El capital corporativo latinoamericano fue tan procíclico como el otro. Cuando el mercado se enfrió, el presupuesto de innovación fue de los primeros en recortarse, porque era la línea más fácil de recortar. Que es, de nuevo, una propiedad del diseño: una línea presupuestaria fuera del P&L de un negocio es una línea sin quien la defienda.

Y hay un elemento de composición que empeora el cuadro. Con 55% de los programas por debajo de los cinco años y solo 14% por encima de la década, la mayoría del corporate venturing regional nunca llegó a la etapa en que un portafolio produce algo. Se armó tarde, se midió temprano y se cerró en la primera contracción.

El piloto no muere de mala ejecución. Muere de diseño.

La otra mitad del aparato —los labs, los desafíos, los programas de innovación abierta— tiene su propia evidencia, y también es más específica de lo que se suele citar.

Un estudio publicado en 2025 en el Journal of Technology Transfer analizó 999 observaciones de empresas para medir abandono y retraso de proyectos de innovación. El promedio de proyectos abandonados fue de 11%; el de proyectos completados, 55%.

Lo relevante no es el promedio. Es la estructura.

Las empresas que colaboran ejecutan más del doble de proyectos que las que no colaboran. Y la tasa de abandono sube con el número de tipos de socio involucrados. Pero no todos los socios pesan igual. La colaboración vertical —con clientes y proveedores, presente en cerca de 59% de las empresas— mostró tasas de abandono más bajas. La colaboración horizontal con competidores, presente en alrededor de 16%, mostró mayor riesgo de fracaso. Las alianzas con universidades y centros públicos de investigación, presentes en cerca de 42%, estuvieron entre las de mayor abandono. Los proyectos con consultores también mostraron riesgo elevado.

Y hay un costo medible: una tasa de abandono 10% mayor en un año coincide con una pérdida de 4,5% del valor agregado esperado de la empresa tres años después.

Lee eso al revés y tienes el manual.

La apertura hacia el proveedor y el cliente funciona. La apertura hacia todos los demás aumenta el volumen de proyectos y aumenta la mortalidad. Y el abandono no es gratis: se paga tres años más tarde, en valor agregado.

Ahora pregúntate qué diseñó la región. Desafíos con premio abiertos. Convocatorias públicas. Demo days. Misiones de exploración. Hackathons. Coworkings. Es decir: casi todo el aparato se construyó alrededor de la forma de colaboración con peor tasa de terminación, y casi nada alrededor de la relación con proveedores y clientes, que es la que la evidencia respalda.

No fue mala ejecución. Fue el diseño.

El presupuesto de fondo nunca estuvo.

Y hay una razón estructural que explica por qué la región eligió formatos baratos: no hay una base de investigación corporativa sobre la cual montar nada caro.

América Latina invierte 0,56% de su PIB en investigación y desarrollo. Iberoamérica en conjunto, 0,73%. Brasil es el único país de la región que supera 1% de su PIB. En 2022, Iberoamérica representó 4% de la inversión mundial en I+D y América Latina 2,5%, mientras Asia concentraba 37,4%.

En términos absolutos, los países iberoamericanos destinaron 166.000 millones de dólares a I+D en 2022, un aumento de 42% desde 2013. Y había 642.383 investigadores, contra 442.835 en 2013.

El dato que decide el argumento es la distribución de esos investigadores: 46% en educación superior, 33% en empresas, 19% en organismos públicos de I+D.

Un tercio. En la región, dos de cada tres investigadores trabajan fuera de una empresa.

Y del lado de la salida: en América Latina se solicitaron 1.395 patentes internacionales por la vía PCT, y 3.024 en Iberoamérica. El 83% de las solicitudes de patente corresponde a no residentes, es decir, a compañías extranjeras.

Junta las dos cifras. Un tercio de los investigadores está en empresas, y ocho de cada diez solicitudes de patente vienen de afuera. Ese no es un ecosistema con un problema de ejecución de programas de innovación abierta. Es un ecosistema donde la empresa nunca fue el lugar donde se investiga.

Sobre esa base se construyeron labs. Un lab corporativo sin I+D corporativa detrás no es una unidad de investigación. Es una unidad de relaciones públicas con buen café.

Qué sí mostró retorno.

La misma evidencia que condena el diseño dominante señala los cuatro modelos que sí tienen respaldo. Ninguno es glamoroso.

Uno: la innovación abierta vertical. Colaborar con clientes y proveedores es la única forma de apertura que muestra tasas de abandono consistentemente más bajas. Es lenta, es aburrida, no produce demo day, y funciona.

Dos: el CVC medido como acceso estratégico. El metaanálisis es positivo y significativo justo ahí: patentes, citas, introducción de productos, ventana tecnológica. Si el directorio acepta esa métrica y financia el programa como se financia una capacidad y no como se financia un fondo, el instrumento tiene evidencia a favor.

Tres: la unidad de adquisición. Once en todo el censo regional. Es la categoría con menos intentos y por lo tanto la menos refutada. Comprar la compañía resuelve de un golpe los tres problemas que matan a los pilotos: propiedad del resultado, integración y continuidad del equipo.

Cuatro: el ajuste sectorial. La evidencia es fuerte en tecnologías de la información y comunicación y nula en salud. No todos los sectores responden igual al mismo instrumento, y la región copió el instrumento sin mirar el sector.

Y una regla que se desprende de todo lo anterior: el programa tiene que vivir dentro del P&L de una unidad de negocio, con un dueño que pueda firmar una orden de compra. Todo lo que vive en corporativo, colgando del área de comunicación o de la oficina del CEO, es una línea sin defensor en el próximo recorte.

El contraargumento honesto: es demasiado pronto para el veredicto.

Quien defiende el corporate venturing regional tiene tres argumentos serios.

El primero es de calendario. El 55% de los programas de la región tiene menos de cinco años y solo 14% supera la década. Un fondo de riesgo tarda diez años en mostrar resultado. Juzgar el portafolio regional en 2026 es juzgar una cartera a mitad de camino, y la mayoría de las carteras a mitad de camino se ven mal.

El segundo es de métrica. El metaanálisis efectivamente encuentra efectos positivos y significativos en desempeño estratégico. Si el objetivo era acceso a tecnología, patentes y nuevos productos, el instrumento entregó. Decir "fracasó" con la métrica financiera es cambiar la regla después del partido.

El tercero es de contrafactual. No sabemos qué habría pasado sin esos programas. La adopción regional pasó de casi nada a 460 iniciativas relevadas en un año y a duplicar los fondos activos entre 2020 y 2023. Construir la práctica tiene un valor que no aparece en ningún KPI.

Los tres son válidos. Y los tres quedan incompletos por la misma razón.

La promesa que se le hizo al directorio no fue patentes. Fue negocio nuevo, ingreso incremental y opcionalidad estratégica valuada. La métrica financiera no la impuso el crítico: la eligió el promotor del programa porque era la única forma de conseguir presupuesto. Y sobre el calendario: el tiempo no arregla una cartera compuesta por apuestas reversibles. Cinco años más de desafíos con premio producen más desafíos con premio.

El censo dice qué se construyó. Se construyeron formatos de conversación. La conversación no madura hasta convertirse en adquisición.

La consecuencia operativa.

Para un directorio que tiene que decidir el presupuesto de innovación del próximo año, hay dos preguntas que resuelven el asunto sin necesidad de un comité.

Primera: ¿existe una línea presupuestaria dentro del P&L de una unidad de negocio, con un dueño que pueda firmar una orden de compra a la startup? Si el programa vive en corporativo y solo puede firmar convenios de colaboración, no es innovación. Es adquisición de reputación.

Segunda: ¿la compañía tiene una unidad capaz de comprar una empresa, o solo tiene maneras de conocer empresas? Once unidades de adquisición en todo el censo regional. Si la respuesta es que no, el programa nunca va a producir un activo. Va a producir una relación.

Si las dos respuestas son negativas, la decisión correcta no es cerrar el programa. Es reclasificarlo. Muévelo al presupuesto de marca, mídelo con métricas de marca —talento captado, cobertura, posicionamiento frente a proveedores— y deja de compararlo contra proyectos de capex.

Y si lo que la compañía quiere de verdad es tecnología que entre en producción, la evidencia apunta a un lugar poco heroico: el proveedor que ya te vende, el cliente que ya te compra y el comité que puede firmar una compra. Ahí, en la relación vertical y aburrida, está la tasa de terminación más alta.

La innovación corporativa latinoamericana no se equivocó de esfuerzo. Se equivocó de contrato.